ARTÍCULO PUBLICADO EL 9/05/2014 EN EL DIARIO EL 3 DE VUIT
Las empresas diseñan sus planes estratégicos de visión de negocio con plazos que pueden superar los 5 años y éstos se configuran en base a los objetivos estratégicos, tácticos y operativos que quieren alcanzar. A partir de este plan cada Departamento elabora el suyo y establece los objetivos que debe conseguir, es decir, hacia dónde se quiere ir.
Hoy en día, y centrándome en el Departamento de Gestión de Personas o Recursos Humanos, dos temas que suelen preocupar son: 1) la alineación de los empleados con los objetivos estratégicos y 2) la retención del talento. El talento, entendido como una aptitud, es la manifestación de la inteligencia emocional entendida como la capacidad de realizar una actividad de forma exitosa. Es decir, queremos en las empresas los empleados que hacen el trabajo bien hecho.
En este sentido una herramienta que puede actuar como inversión que genera valor, compromiso y retención del talento es la retribución variable, tal y como exponía Toni Soler, que ha participado en la redacción del libro "Retribución Variable: Nuevas Tendencias" editado por la ACCID y entregado a los asistentes por cortesía de Dracma, en la conferencia del Club de RRHH de la UEP el pasado 7 de Mayo.
A menudo oímos hablar que el salario es un elemento motivador, pero no es así. El salario por sí solo no motiva. Decidir dar € 50 fijos más al mes da felicidad ese mismo mes porque después ya se ve como un derecho. Por tanto, la realidad es que el salario no motiva a medio o largo plazo por sí solo, pero si se gestiona mal puede desmotivar mucho. Y esto nos lo recuerdan las teorías de la motivación desde las más clásicas como Maslow (1954) o Herzberg (1968) a Csikszentmihalyi (1998).
Entonces, ¿cómo incentivar para buscar estadios superiores de satisfacción a los empleados desde la perspectiva del salario? La retribución variable desde el punto de vista del empleado puede actuar de guía: le permite tener claro hacia dónde vamos, cómo puede conseguirlo, y si se consigue qué y quién gana.
Hay diferentes sistemas de retribución variable, tal y como recordaba Toni Soler, pero seguramente uno de los más utilizados es el que se basa en promover la voluntad de los empleados hacia la consecución de objetivos estratégicos para el desarrollo y crecimiento del negocio. Es el más utilizado porque, entre otras ventajas, es a corto plazo, normalmente un año, y se ve como un objetivo alcanzable.
Posiblemente lo más difícil para las empresas es cómo construirlo. La construcción de la retribución por objetivos se puede obtener a partir de la evaluación del desempeño en aquellas empresas que tienen modelos de gestión de personas basado en las competencias y las conductas asociadas a ellas. En este modelo cada puesto de trabajo está definido y tiene descritas las funciones y conductas que requiere y en base ello se evalúa su desempeño.
Pero, en empresas más pequeñas donde no está desarrollado este modelo también pueden implantarlo. ¿Cómo? Sólo hay que hacer una reflexión previa de la definición de objetivos simplificándolo con indicadores por departamento, por equipo de trabajo, o individuales. Una vez que tengamos eso habrá que decidir la cuantía de retribución variable que otorgaremos a cada nivel organizativo que será un porcentaje sobre la retribución fija. Debemos intentar ser prácticos para que tanto empresa como empleado entienda el funcionamiento.
Yasmina Ortiz
Asesora de Recursos Humanos en Dracma
Twitter: @YasminaOrtiz
